Das Harvard-Konzept: Die vier Prinzipien des sachbezogenen Verhandelns

Verhandlungen scheitern selten an fehlenden Argumenten. Häufiger verhärten sich zwei Standpunkte, bis keine Seite mehr nachgeben kann, ohne das Gesicht zu verlieren. Das Harvard-Konzept setzt an dieser Stelle an. Es richtet das Gespräch auf die Sache und auf die Interessen dahinter aus, statt auf den Willenskampf um Positionen, und gehört zu den bekanntesten Verhandlungsmodellen überhaupt.

Dieser Artikel erläutert, woher das Konzept stammt, welche vier Prinzipien dazugehören und wie sie sich in einer Einkaufsverhandlung erfolgreich anwenden lassen. Er zeigt auch, wo der Ansatz an gewisse Grenzen stößt.

Was ist das Harvard-Konzept?

Das Harvard-Konzept ist ein Verhandlungsmodell, das im Englischen principled negotiation heißt und im Deutschen meist als sachbezogenes oder sachgerechtes Verhandeln beschrieben wird. Gelegentlich ist auch von der Harvard-Methode die Rede. Es entstand im Harvard Negotiation Project, das 1979 an der Harvard Law School gegründet wurde. 1981 veröffentlichten der Jurist Roger Fisher und der Anthropologe William Ury die Ergebnisse in dem Buch „Getting to Yes“. Die deutsche Ausgabe trägt den Titel „Das Harvard-Konzept“. Für die zweite Auflage von 1991 kam Bruce Patton als dritter Autor hinzu.

Den Ausgangspunkt bildet eine Beobachtung zu den üblichen Verhandlungsstilen. Wer weich verhandelt, stellt die Beziehung über das Ergebnis und gibt oft nach, um Streit zu vermeiden. Wer hart verhandelt, versteht die Verhandlung als Kräftemessen, in dem gewinnt, wer länger an seiner Position festhält. Beide Stile haben denselben Kern: Sie verhandeln über Positionen. Fisher und Ury argumentieren, dass dies entweder zu schlechten Ergebnissen oder zu beschädigten Beziehungen führt. Das Harvard-Konzept stellt dem eine dritte Möglichkeit gegenüber.

Die vier Prinzipien im Überblick

Das Konzept besteht aus vier Prinzipien. Jedes beantwortet eine typische Schwachstelle klassischer Verhandlungen.

Die vier Prinzipien im Detail

1. Menschen und Probleme getrennt behandeln

Verhandelnde sind Menschen, und Menschen reagieren mit Wahrnehmungen, Gefühlen und Missverständnissen. Fisher und Ury unterscheiden deshalb zwischen dem Sachproblem und der Beziehung zur Gegenseite. Wer beides vermischt, liest eine harte Preisforderung als persönliche Geringschätzung und antwortet entsprechend.

Praktisch heißt das: Die Sachfrage wird zum gemeinsamen Problem, das beide Seiten lösen wollen. Dazu gehört, die Sicht der anderen Seite nachzuvollziehen, ohne sie zu teilen, Emotionen anzusprechen statt zu übergehen und Missverständnissen durch Nachfragen vorzubeugen. Welche Fragetechniken dabei helfen, beschreibe ich in meinem Beitrag zum aktiven Zuhören.

2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen

Eine Position ist das, was jemand fordert. Ein Interesse ist der Grund dafür. Positionen stehen sich oft unvereinbar gegenüber. Hinter ihnen liegen jedoch meist mehrere Interessen, und einige davon lassen sich miteinander vereinbaren. Im FBI-Kontext sprechen wir an dieser Stelle von Motiven und Beweggründen.

Ein Lieferant, der auf seinem Preis beharrt, schützt vielleicht gar nicht den Preis, sondern seine Marge, seine Auslastung oder das Preisniveau bei anderen Kunden. Welches Interesse tatsächlich dahintersteht, zeigt sich nur durch Fragen: Warum ist Ihnen dieser Punkt wichtig? Was würde passieren, wenn Sie davon abweichen? Umgekehrt empfehlen Fisher und Ury, die eigenen Interessen konkret zu benennen, damit die Gegenseite sie überhaupt berücksichtigen kann.

3. Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln

Unter Druck greifen Verhandelnde zur erstbesten Lösung, und die liegt meist zwischen den beiden Positionen. Das Harvard-Konzept schlägt einen anderen Ablauf vor: erst Optionen sammeln, dann bewerten. Wer beides gleichzeitig tut, verwirft Ideen, bevor sie zu Ende gedacht sind.

Optionen entstehen besonders dort, wo beide Seiten dieselbe Sache unterschiedlich bewerten. Ein früheres Zahlungsziel ist für einen Lieferanten mit knapper Liquidität mehr wert als für einen Einkäufer mit Überschussliquidität. Aus solchen Unterschieden lässt sich ein Ergebnis bauen, das für beide Seiten besser ist als der Kompromiss in der Mitte. Wie das im Einkauf aussieht, zeigt das Beispiel weiter unten.

4. Auf objektiven Entscheidungskriterien bestehen

Wenn Interessen und Optionen auf dem Tisch liegen, bleibt die Frage, welche Lösung angemessen ist. Das Harvard-Konzept verlangt dafür Maßstäbe, die unabhängig vom Willen einer Seite gelten: Marktpreise, veröffentlichte Indizes, Gutachten, Branchenstandards oder Präzedenzfälle. Beide Seiten sollen sich dann nicht einander beugen müssen, sondern einem gemeinsamen Kriterium.

Die Kriterien sollten Sie möglichst vor der Preisdiskussion vereinbaren. Offen bleiben Sie dabei für sachliche Argumente, nicht für Druck.

Das Harvard-Konzept am Beispiel eines Rahmenvertrags

Ein Maschinenbauer bezieht Wellpappe-Verpackungen im Wert von 1,2 Millionen Euro pro Jahr. Der Rahmenvertrag läuft aus. Der Lieferant will zum bisherigen Preis verlängern, der Einkäufer verlangt zehn Prozent weniger. Beide begründen ihre Forderung mit der Marktlage, und zwischen den Positionen liegen 120.000 Euro im Jahr. Das Zahlenbeispiel ist konstruiert und dient nur der Veranschaulichung.

Menschen und Problem trennen. Der Einkäufer greift den Preis nicht an, sondern beschreibt sein Problem: „Wir müssen das Verpackungsbudget um zehn Prozent senken. Wie lässt sich das mit Ihrer Kalkulation vereinbaren?“ Damit ist die Forderung ein gemeinsames Sachproblem und kein Vorwurf.

Interessen klären. Die Nachfragen ergeben: Der Lieferant hat im zweiten Halbjahr freie Kapazitäten und finanziert sich über einen Kontokorrentkredit zu neun Prozent. Der Einkäufer steht unter einer Budgetvorgabe, möchte Preisschwankungen vermeiden und legt Überschussliquidität zu drei Prozent an.

Optionen entwickeln. Gesammelt werden ein Dreijahresvertrag mit Mindestabnahme, gleichmäßige Abrufe statt Bedarfsspitzen, ein Zahlungsziel von 30 statt 60 Tagen und eine Preisgleitklausel. Die frühere Zahlung betrifft rund 100.000 Euro. Für den Lieferanten spart das bei neun Prozent Kreditzins etwa 9.000 Euro im Jahr, den Einkäufer kostet es bei drei Prozent etwa 3.000 Euro. Die Differenz von 6.000 Euro entsteht allein daraus, dass beide Seiten dieselbe Sache unterschiedlich bewerten.

Objektive Kriterien anwenden. Statt über jede Preisänderung neu zu streiten, koppeln beide Seiten den Preis an einen veröffentlichten Erzeugerpreisindex, etwa des Statistischen Bundesamts, und passen ihn halbjährlich an.

Ergebnis: Der Preis sinkt zum Start um vier Prozent, das sind 48.000 Euro im Jahr. Dafür erhält der Lieferant drei Jahre Planungssicherheit, gleichmäßigere Auslastung und frühere Zahlungen. Weder die zehn Prozent des Einkäufers noch der unveränderte Preis des Lieferanten haben sich durchgesetzt. Beide Seiten stehen besser da als bei einem Streit um die Mitte.

Einsatz des Harvard-Konzepts in der Konfliktlösung

Das Konzept ist nicht auf den Einkauf beschränkt. Es eignet sich überall dort, wo zwei Seiten zusammenarbeiten müssen und trotzdem gegensätzliche Forderungen haben: bei Vertragsstreitigkeiten, in Kunden- und Lieferantenbeziehungen, bei Konflikten zwischen Abteilungen. Auch die Mediation arbeitet mit Elementen des Konzepts, vor allem mit der Trennung von Positionen und Interessen.

Ein Beispiel: Ein Kunde fordert wegen Lieferverzugs eine Vertragsstrafe, der Lieferant beruft sich auf höhere Gewalt. Das sind zwei unvereinbare Positionen. Die Interessen sind es oft nicht. Der Kunde braucht verlässlichen Nachschub und einen Ausgleich für seinen Produktionsausfall. Der Lieferant will eine Haftung begrenzen und den Kunden behalten. Daraus lassen sich Lösungen bauen, etwa eine Priorisierung der nächsten Lieferungen mit einem pauschalen Preisnachlass, ohne dass einer der beiden Standpunkte formal gewinnen muss.

BATNA: Die Alternative, wenn keine Einigung gelingt

Fisher und Ury ergänzen die vier Prinzipien um eine Frage, die über den Verhandlungsraum hinausgeht: Was geschieht, wenn keine Einigung zustande kommt? Die beste Alternative dazu nennen sie BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Sie bestimmt, ab wann Sie ein Angebot ablehnen sollten, und schützt davor, unter Druck ein schlechtes Ergebnis zu akzeptieren. Wie Sie Ihre BATNA ermitteln und von Ihrem Reservationswert unterscheiden, erkläre ich im Artikel zur BATNA in Verhandlungen. Wie aus den Reservationswerten beider Seiten der Verhandlungsspielraum entsteht, zeigt der Beitrag zur ZOPA.

So bereiten Sie eine Verhandlung nach dem Harvard-Konzept vor

Die vier Prinzipien lassen sich in Fragen übersetzen, die Sie vor dem Gespräch beantworten sollten:

• Welche Sachfrage steht zur Debatte, und was soll in der Beziehung zur Gegenseite unberührt bleiben?
• Welche Interessen haben Sie selbst, in welcher Rangfolge, und welche Interessen der Gegenseite vermuten Sie?
• Welche Variablen außer dem Preis sind verhandelbar, etwa Menge, Laufzeit, Zahlungsziel oder Service?
• Welche objektiven Kriterien könnten beide Seiten anerkennen?
• Wie sieht Ihre BATNA aus, und wie vermutlich die der Gegenseite?

Die vollständige Vorbereitung beschreibe ich im Beitrag zur professionellen Verhandlungsvorbereitung. Wie Sie das Ganze in Lieferantengesprächen einsetzen, lesen Sie unter Lieferantenverhandlungen führen.

Grenzen des Harvard-Konzepts

Das Konzept ist kein Allzweckmittel. Vier Einschränkungen sollten Sie kennen.

Offenheit lässt sich ausnutzen. Wer seine Interessen darlegt, gibt Informationen preis. Eine Gegenseite, die kooperativ auftritt, ohne es zu sein, kann diese Informationen nutzen. Fisher und Ury behandeln dieses Problem in ihrem Buch selbst, etwa im Umgang mit unfairen Taktiken. Die Konsequenz ist, Interessen offenzulegen, nicht aber den Reservationswert.

Objektive Kriterien verschieben den Streit. Welcher Index gilt, welcher Vergleichsmarkt, welcher Zeitraum: Auch das kann strittig sein. Kriterien lösen den Verteilungskonflikt nicht auf, sie verlagern ihn auf eine Sachebene, auf der sich leichter argumentieren lässt.

Machtunterschiede bleiben bestehen. Wenn eine Seite keine echte Alternative hat, nützt das beste Verhandlungsmodell wenig. Das Konzept verweist hier auf die BATNA. Wie Sie bei starker Abhängigkeit verhandeln, beschreibe ich im Beitrag zu Verhandlungen mit Monopolisten, und wie sich Verhandlungsmacht aufbauen lässt, unter Verhandlungsmacht steigern.

Die Klärung kostet Zeit. Interessen erfragen, Optionen sammeln und Kriterien abstimmen ist in einer Verhandlung unter engem Zeitdruck schwer machbar. Bei einmaligen Geschäften ohne Folgebeziehung ist der Nutzen außerdem geringer.

Ob ein gemeinsamer Vorteil in der Praxis so oft erreichbar ist, wie das Konzept nahelegt, ist umstritten. Meine Einschätzung dazu steht im Beitrag Win-win: Das Märchen vom Doppelsieg. Wir arbeiten in unseren Beratungen und Trainings mit dem FBI-Prinzip für Krisenverhandlungen, das sichere Ergebnisse auch gegen Verhandlungspartner sichert, die einseitig gewinnen wollen.

Häufige Fragen zum Harvard-Konzept

Was ist das Harvard-Konzept?

Das Harvard-Konzept ist ein Verhandlungsmodell, das Interessen und sachliche Kriterien in den Mittelpunkt stellt. Es entstand im Harvard Negotiation Project und wurde 1981 durch das Buch „Getting to Yes“ von Roger Fisher und William Ury bekannt. Im Englischen heißt es principled negotiation, im Deutschen sprechen Fachleute auch von sachbezogenem Verhandeln.

Was sind die vier Prinzipien des Harvard-Konzepts?

Erstens werden Menschen und Probleme getrennt behandelt. Zweitens konzentrieren sich die Verhandelnden auf Interessen statt auf Positionen. Drittens entwickeln sie Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil. Viertens bestehen sie auf objektiven Entscheidungskriterien, etwa Marktpreisen oder Indizes.

Wer hat das Harvard-Konzept entwickelt?

Roger Fisher und William Ury haben es im Rahmen des Harvard Negotiation Project entwickelt und 1981 veröffentlicht. Bruce Patton wirkte an der zweiten Auflage von 1991 als Koautor mit.

Was ist der Unterschied zwischen einer Position und einem Interesse?

Eine Position ist die konkrete Forderung, etwa „zehn Prozent Rabatt“. Das Interesse ist der Grund dahinter, zum Beispiel die Einhaltung einer Budgetvorgabe. Für eine Position gibt es oft nur eine Lösung, für ein Interesse meist mehrere.

Welche Rolle spielt die BATNA im Harvard-Konzept?

Die BATNA ist die beste Alternative, falls keine Einigung zustande kommt. Fisher und Ury ergänzen die vier Prinzipien um diesen Maßstab, weil er festlegt, wann ein Angebot abgelehnt werden sollte. Ohne eine bekannte BATNA fehlt die Grundlage, um ein Ergebnis zu bewerten.

Für welche Verhandlungen eignet sich das Harvard-Konzept?

Am besten für Verhandlungen mit mehreren verhandelbaren Punkten und einer Beziehung, die über den Abschluss hinaus Bestand haben soll. Das trifft auf viele Rahmenverträge im Einkauf zu. Im Verhandlungstraining Einkauf üben Teilnehmende die Anwendung an solchen Fällen.

Welche Kritik gibt es am Harvard-Konzept?

Das Konzept setzt Kooperationsbereitschaft voraus, kann Machtunterschiede nur begrenzt auffangen und löst den Verteilungsaspekt, also die Frage, wer wie viel bekommt, nicht auf. Hinzu kommt der Zeitaufwand für die Klärung der Interessen. Die Einzelheiten stehen im Abschnitt „Grenzen des Harvard-Konzepts“.

Fazit: Verhandeln Sie über Interessen, nicht über Standpunkte

Das Harvard-Konzept ersetzt keine Verhandlungsstrategie. Es beantwortet aber eine Frage, an der viele Verhandlungen festfahren: worum es der anderen Seite tatsächlich geht. Die vier Prinzipien lassen sich kurz fassen. Sache und Beziehung trennen, nach Interessen fragen, Optionen sammeln, Kriterien vereinbaren. Im Einkauf zahlt sich das vor allem bei Rahmenverträgen aus, in denen Laufzeit, Menge und Zahlungsziel mehr Spielraum bieten als der Preis allein. Wo Machtunterschiede oder Zeitdruck die Verhandlung bestimmen, brauchen Sie zusätzlich eine belastbare BATNA und eine saubere Vorbereitung.

Sie möchten das Harvard-Konzept in Ihren Verhandlungen anwenden? Im Verhandlungstraining üben Sie die vier Prinzipien in Simulationen aus dem Einkaufsalltag. In der Verhandlungsberatung bereiten wir Ihre konkrete Verhandlung gemeinsam mit Ihnen vor. Sprechen Sie mich an, ich berate Sie gern.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!
Hanseatische Grüße
Adrian Brandis