Schwierige Verhandlungen im Einkauf meistern

Durch geschickte Gesprächsführung ein optimales Ergebnis erzielen – das gehört zur Kernkompetenz jedes Einkäufers. Aber wie agieren, wenn Verhandlungen stocken, die nicht scheitern dürfen?

Am Ende geht es meistens schnell: Ein Stapel Papiere, Unterschriften, Hände schütteln. So wird es wohl auch sein, wenn die Briten ihren Abschied aus der EU besiegeln.

Dabei schien ein ordentlicher Ausstieg, bei dem Großbritannien und die EU ihre Interessen wahren können, anderthalb Jahre unvereinbar. Einmal mehr zeigt der Brexit: Alles lässt sich verhandeln – es ist nur eine Frage der richtigen Strategie.

Wenn die Gegenseite blockiert 

Einkäufer stecken glücklicherweise nur selten in einer derart verzwickten Lage wie Theresa May. Aber fast jeder kennt den Druck, dass eine Lösung gefunden werden muss, aber die Gegenseite blockiert. Das bestätigten auch die geladenen Einkaufsleiter beim jüngsten Treffen des Efficio Procurement Leadership Clubs zum Thema „Schachmatt! Schwierige Verhandlungen im Einkauf meistern“ in Frankfurt.

„Wie verhandle ich mit einem Single-Source-Lieferanten, der seine Macht ausnutzen will?“, beschrieb eine Teilnehmerin eine schwierige Konstellation aus ihrem Berufsalltag. Kreativ sein und die eigene Macht nicht unterschätzen, lautete die erste Empfehlung von Referent Adrian Brandis. Der Verhandlungsexperte, der unter anderem als Ghost Negotiator kritische Gespräche begleitet, referierte über Tricks und Strategien für außerordentliche Situationen.

Leitfaden für kritische Verhandlungen 

Die Vorbereitung ist für Brandis das A und O für einen erfolgreichen Abschluss. Aber gerade diese wird oft vernachlässigt. Zum einen gehören Verhandlungen zum Alltagsgeschäft und entsprechend groß ist bereits der Erfahrungshorizont der meisten Einkäufer. Zum anderen fehle die Zeit, bestätigen einige PLC-Teilnehmer. Statt einer nachhaltigen Strategie muss häufig ein Blick auf die Eckdaten reichen und schon geht’s ins Meeting.

Ein fataler Fehler: „Zahlen machen nur ein Drittel des Erfolgs aus“, ist Brandis überzeugt. Je mehr Zeit und Ressourcen in diese erste Phase investiert werden, desto wahrscheinlicher wird der gewünschte Output.

Fragen, die man im Vorfeld stellen sollte:

  • Welche Hebel kann man ziehen, um die Verhandlung psychologisch zu beeinflussen?

  • Wie tickt mein Gegenüber und welche Motive hat er? 

Nicht die Forderungen sind entscheidend, sondern die Interessen dahinter. Vielleicht deckt der anvisierte Preis längst die Zielvorgaben, aber der Lieferant ist trotzdem nicht zufrieden, denn es geht ihm um Anerkennung oder die nächste Stufe auf der Karriereleiter. Diese Bedürfnisse müssen kreativ befriedigt werden. Nur wer die Motive kennt, kann in schwierigen Phasen die richtigen Hebel einsetzen – und verschafft sich die notwendige Macht.    

Wie sind die Machtverhältnisse?

 „Wir denken immer, dass unsere Macht kleiner ist als in der Realität“, weiß Brandis aus seiner Beraterpraxis. Dabei sei Macht ein subjektives Empfinden. Die wenigsten Verhandlungen sind eindimensional. Selbst ein Single-Source-Lieferant hat zahlreiche Nebeninteressen: etwa Liefertermine, Zahlungsbedingungen oder Know-how-Transfer. Aber nicht selten liegt die Ursache für Blockaden darin, dass sich der Partner überlegen fühlt. Dann ist es wichtig, sich auf Augenhöhe zu bringen, damit faire Ergebnisse möglich werden. Macht ist kein starres Gefüge, sondern lässt sich gestalten und verschieben.

Fünf Schritte zu mehr Verhandlungsmacht:

1. Mehr Zeit, mehr Macht

„Zeit ist Geld“ – auch im Einkauf. Wer unter Termindruck steht, gerät schnell in Bedrängnis. Schaffen Sie sich Freiheiten, indem Sie weit im Voraus Ihren Bedarf antizipieren. Etwa jährliche Ausschreibungen nicht erst im letzten Quartal, sondern schon im dritten oder noch besser im zweiten des Vorjahres erledigen. Das ermöglicht Spielraum, um günstigere Bedingungen auszuloten. Und wenn Sie dennoch unter Zeitdruck stehen, lassen Sie es den Partner nicht spüren.

2. Alternativen schaffen

Auch wenn zunächst kein „Plan B“ in Reichweite ist: „Schaffen Sie künstliche Alternativen“, rät Brandis. Manchmal reicht es auch, Lieferanten in ihrer Komfortzone zu verunsichern. Etwa indem man schriftlich nachfragt, ob der Partner grundsätzlich an der Weiterführung der „bislang zufriedenstellenden“ Geschäftsbeziehung interessiert sei. Das gibt dem Gegenüber Gelegenheit, auf das gemeinsame Fundament zu blicken und dessen Wert anzuerkennen.

3. Agieren Sie im Team (FBI-Methode)

Wer allein verhandelt, ist emotional stark eingebunden. Zwangsläufig ist er auf seine Argumente und Ziele fokussiert und nimmt die Feinheiten der Gegenseite weniger wahr. Deshalb sollten schwierige Verhandlungen immer im Team erfolgen, etwa nach der FBI-Methode.

Die US-Sicherheitsbehörde entwickelte das Modell für Verhandlungen bei Geiselnahmen. Dabei besteht das Team immer aus mindestens drei Teilnehmern mit klar definierten Rollen: dem Negotiator, dem Commander und dem Decision Maker.

  • Der Negotiator (Verhandler) führt die Gespräche mit der „gegnerischen“ Partei und stellt die bedeutsame Beziehungsebene zum Verhandlungspartner dar. Er erkundet, zu welchen Kompromissen der Partner bereit sein könnte, welche Punkte nicht zur Disposition stehen und bringt die eigenen Forderungen strategisch ein. Er selbst hat ein klares Mandat mit im Voraus festgelegter Strategie und Entscheidungskompetenz. 

  • Ihm zur Seite steht der Commander (Analytiker). Er sorgt dafür, dass der Negotiator nicht von der festgelegten Strategie abweicht und sein Ziel im Auge behält. Da der Commander nicht selbst argumentiert, kann er mit Abstand den Gegner beobachten und analysieren und sorgt in stressigen Phasen für die notwendige Distanz etwa mittels Verhandlungspausen.

  • Der Decision Maker (Entscheidungsträger) fällt letztlich die Entscheidungen und übergibt das klare Mandat für das Verhandlungsteam, sollte aber den direkten Gesprächen fernbleiben. So kann er zum Ende, wenn das Mandat nicht ausreichen sollte, ohne emotional eingebunden zu sein, die nächsten Schritte bestimmen. 

Mithilfe des FBI-Modells lässt sich die Gefahr bannen, dass die Gegenseite interne Querelen zum eigenen Vorteil nutzt. In der Regel sind im Einkaufsprozess viele Parteien beteiligt. Mischen sich diese zu früh in die Verhandlungen ein, ist die Front für die Gegenseite schnell offen. Eine klare Rollenverteilung und ein einheitlicher Auftritt als Team stärken die Position.

4. Informationen, Informationen, Informationen

Für ein erfolgreiches Ergebnis sollte kein Detail dem Zufall überlassen werden. Eine saubere Recherche des Unternehmens, der Menschen und Netzwerke sind unerlässlich. Analysieren Sie Ihre Verhandlungspartner: Wie sieht deren Erwerbsbiografie aus, wie geben sich diese privat? Man muss auch Kleinigkeiten aufnehmen, um ein optimales Bild zu generieren, dazu zählen auch kulturelle Besonderheiten der Parteien.

Informationen schützen vor bösen Überraschungen und helfen, die gegnerische Taktik einzuschätzen. Nur wer die Hintergründe und Beziehungen kennt, kann einen Bluff entlarven. Recherche und Zugriff auf alle Informationen liefern die Basis, um im Gespräch an den richtigen Stellschrauben zu drehen.

5. Bringen Sie Sanktionen ins Spiel

Seien Sie kein zahnloser Tiger, sondern holen Sie bei Bedarf die vorbereiteten Sanktionen aus der Tasche. „Manchmal sind Sanktionen notwendig, damit man zum Abschluss kommen kann“, betont Brandis. Das kann auch bedeuten, Gespräche notfalls oder bewusst scheitern zu lassen, um in einem zweiten Anlauf zu einem Ergebnis zu kommen. Sanktionen können helfen, während der Gespräche auf Augenhöhe zu verharren. 

Fazit: Wer Verhandlungen zu einem guten Ende bringen will, investiert in die Vorbereitung und entwickelt nach ausgiebiger Recherche einen strategischen Gesprächsfaden. Dieser sollte in der Regel im Team und „bis die Tinte trocken ist“ befolgt werden. Und: Verhandlungsgeschick ist erlernbar. Auch Profis sollten regelmäßig ihre Skills trainieren und erweitern.

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